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安踏进入而立之年的逆袭

曾经被无数国人并不看好的安踏,在很多消费者的印象中,只是个平平无奇、甚至有些土味的国产品牌。30 年内改革并购猛如虎,而今日的安踏逐渐坐稳了行业头部位置。

而立之年的安踏,迎来高光时刻。

1991年,丁和木、丁世忠父子在晋江一个不打眼的街角,挂上了“安踏”的牌子时,成为了福建晋江数以千计大大小小家庭式制鞋作坊中的一家。

30年后,安踏的市值已大幅超越阿迪达斯,跃居全球运动品牌第二;今年双11,安踏以46.5亿元的成交额,首次赢下耐克,问鼎运动品类榜单。

2021年,安踏一路逆势增长、高歌猛进,上半年营收同比增长55.5%,达到228.12亿元,超越了阿迪达斯中国同期的182.98亿元。在今年安踏也启动了新一轮的转型,发布了野心勃勃的“领赢计划”。“专业为本、科技引领、品牌向上”这12个字的背后,包含了加大科研投入、重塑品牌活力、优化渠道资产等多方面举措,意在助力品牌迈上更高的台阶。

安踏在成立 30 周年庆典上,发布了新十年发展战略,从此前的“单聚焦、多品牌、全渠道”更新为“单聚焦、多品牌、全球化”。并且提出“创造共生价值”的企业价值主张,以及“成为世界领先的多品牌体育用品集团”的新愿景。

集团宣布,将投入价值 100 亿元的现金及股票,成立“和敏基金会”,投身医疗救助、体育事业、乡村振兴及环境保护等四大领域的公益项目。

同时,董事会有意,于2022年上半年施行股份奖励计划,发行至多1200万股新股份,按最新收盘价,这笔奖励最多将高达11亿元。

并宣布:到 2030 年,安踏集团将累计投入超过 200 亿元推动自主创新研发,升级全球科研创新中心,为品牌发展提供“硬核”支撑;其产业链将带动超 3000 家合作伙伴及 30 万从业人员共同成长。同时推动“青年人才培养计划”,吸纳超过10万名高校毕业生和年轻人计入公司。将中上层管理者中的女性占比提升至 40% 以上,并为残障人士提供就业机会。

这次,安踏淋漓尽致的展现了它“永不止步”的企业精神。

在疫情叠加残酷价格竞争的2020年,安踏主品牌收益达157.49亿元,依然保持了同比4.7%的增长,在多年双位数增长后,首次同比下滑9.7%。安踏营收这已经是它连续七年保持高增长,毛利率同比上升3.2个百分点至58.2%,也是行业最高的。

安踏的逆袭,这背后,决策者的魄力、战略的正确性和组织强大的执行力都是必不可少的原因。

 

安踏集团品牌矩阵

3月的新疆棉事件,意外加速了回暖进程。

事件一发生后,不只国际品牌销售大减,国内超40位艺人与涉事品牌解约,空档留给了国内品牌,迎来了难得的窗口期。

在王一博与耐克解约的第一时间,安踏就接触其团队,并在1个月后,宣布其成为安踏品牌全球首席代言人。

王一博的代言,首创了“首席”代言人的职位,顶流偶像的加入,是实打实的经济收益。

4月末,王一博造型的同款产品在淘宝开售,开售5分钟后,总销量就达到了4000万元,而且并无任何折扣。

在内部,渠道变革也开始发挥效力。

早年,安踏品牌的渠道模式是品牌批发,疫情后,不少经销商面临经营困难,安踏趁此机会,斥资20亿元,收购11家经销商,在上海、浙江、广东等全国11个省市推行DTC(直面消费者业务)改革。

安踏执行董事吴永华曾说:“品牌一定要学会阶段性重塑,因为品牌到了一个周期就会老化,你要在品牌没老化之前,快速转型。”

今年7月,丁世忠官宣,顺利完成所有的流程性工作,涉及门店超过3600家。据透露,DTC业务的盈利能力改善比预期中理想,预计年底能达到行业平均水平。

“回收回来的直营店上半年的店效,已高于同期的批发门店的店效,也高于19年同期的平均店效。”丁世忠公开说。

上半年,安踏品牌收入达到105.8亿元,大增56.1%,毛利率增至52.8%,同比提升11.2%。

“这背后与部分渠道自营模式有关,自营离消费者更近,有助于设计、生产出消费者更喜爱的商品。”服装行业分析师马岗认为。

国潮崛起当前,在可见将来,安踏每个阶段都在不断颠覆自己。

今年7月,安踏主品牌发布五年战略目标及24个月快速增长计划,设定的指标非常有野心:

未来5年,计划实现流水年复合增长18-25%;持续加强一至三线城市布局,流水占比超过50%,以及总体市场份额增加3%到5%。

品牌矩阵的架构

安踏开始正式进行横向一体化战略转型,随后提出了“单聚焦、多品牌、全渠道”的战略口号,开始不断收购相关品牌,以满足各个群体的消费需求。

最早始于2009年,安踏开始了多品牌策略,通过多品牌全面覆盖中高端市场,同时不局限于专业的运动,还包括适合很多穿戴场景的时尚运动与户外运动,面向不同的消费群体。2009年丁世忠拿下FILA中国特许经营权,将其重新定位为高端时尚运动品牌,采用了全直营方式作为其主打方向,率先切入了高端赛道。这与当时国内运动品牌的大众定位、国外运动品牌的功能性定位相区别,形成了时尚性的差异化定位,满足了年轻消费者追求运动时尚性的需求。如今看来,这是安踏现有成就的关键一环。

最近几年,FILA取代主品牌,已经成为安踏重要的增长引擎。2021年上半年,它贡献了47.46%的收入,经营利润的53.23%,即便是在疫情等因素下,FILA的总营收依然保持持续增速。

FILA作为集团多品牌运作的初次成功实践,正式打开了安踏体育多品牌集团化的发展之路;其纯粹的直营网络建设,也为安踏品牌的DTC转型提供了诸多经验。验证了其“单聚焦、多品牌、全渠道”的战略,以此为起点和模板,安踏相继收购了迪桑特、Kolon、小笑牛、Sprandi等品牌的经营权。至此,安踏旗下品牌形成了专业运动、时尚运动和户外运动三大品牌事业群,多品牌国际化格局初具规模。

2021年第三季度,FILA 品牌的收入增速,已下降至中单位数,而其他品牌产品之零售金额,同比录得 35-40%的正增长。

“迪桑特”,滑雪品牌,2016年被收购后,在中国门店数从6家增长到150家店左右。

据兴业证券预计,冬奥会后,迪桑特门店数量在2024 年有望达到400 家,并贡献35 亿左右的收入,净利润将在7亿左右——这大体是一个国产二线运动品牌的体量。

2019年,安踏联合财团,大手笔收购芬兰的亚玛芬集团。

丁世忠称“收购亚玛芬是一个可遇不可求的机会。始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜这些品牌,都是在特定的环境、特定的地理条件,由一群发烧友,坚持做了几十年、上百年,才沉淀出来的专业品牌,拥有国际一流的运动科技和材料工艺。”

这些标细分领域的高端品牌,走精、专、细分路线,有稳固的粉丝群,安踏得以从每个品牌,切不同的人群、性别、年龄段与运动场景,且亚太的经营也相对匮乏,潜力很大。

如今,安踏从组织架构上,已经构成三大品牌事业群,分属专业运动、运动时尚和户外运动三类。

一个全球性的多品牌体育用品集团,已经呼之欲出了。

潮流只是动力,品牌才是动能

作为2022年北京冬奥会、冬残奥会官方体育服装合作伙伴,安踏已经累计为中国28支国家队打造了奥运比赛装备,从2009年开始,安踏已与中国奥委会连续8届官方合作,让275位奥运健儿身着安踏登上领奖台。并且是首个国内授权使用国旗的运动品牌——这些都是其他国产运动品牌没有的荣誉与权威背书。

安踏又将进入到大曝光的“冬奥时间”。奥运,于当下的安踏,不得不说是一个重要的助力。

奥运是优质的营销IP,也耗费巨大,实际经济效益或许有限,更多是品牌曝光与知名度的提升。

竞争白热化

不过,大好形势下,安踏也并非全然没有变数。

首先,在本土,它正遭到强势阻击,尤其是李宁。

安踏品牌,长期占据国内本土第一,但领先优势正不断缩小。2021年上半年,安踏品牌收入为105.8亿元,李宁则是100亿左右,而且,李宁在都市白领和Z世代青年上,有着更强的号召力,增速也更快。

以2021年第三季度为例,安踏品牌的零售金额,录得 10-20%低段的正增长,李宁销售点(不包括李宁YOUNG)流水,录得40%-50%低段增长。

在公司层面,安踏体量优势明显,单但就单一品牌而言,李宁有很大机会迎头赶上。

其次,国际品牌的竞争压力,后续可能会加剧。

以耐克为例,新披露的第二财季(9-11月),其在大中华区营收18.44亿美元,同比大跌20%,显示“新疆棉”事件影响犹在,然而,这叠加了耐克在全球供应链承压的因素。此外,滔搏、胜道等下游经销商在订货时,也可能更加保守。

这种事件冲击的影响,可能会消退,丁世忠已表示,安踏品牌将加速出海,与国际品牌的全球竞争会更激烈。

再次,亚玛芬的收购和整合,依然需要时间证明。

今年上半年,亚玛芬执行发展鞋服业务、DTC模式、中国市场等长远策略,在海外疫情有不确定性的情况下,合营公司AS Holding(主体为亚玛芬)的收益为79.9亿元,增长36.8%至,EBITDA由亏损转为盈利。

不可否认的是,亚玛芬依然处于大额亏损状态,对标2025年“5个10亿欧元”的目标,不确定性不仅仅在疫情,还有安踏的运营和管理能力。

对手很强,任务也格外艰巨。马岗认为,安踏眼下的任务不是超越谁,而是踏实做好自己的业务,尤其是亚玛芬。

一个细节是,2020年,丁世忠公开提过“双千亿元”的目标,即到2025年,现有品牌收入1000亿元,亚玛芬旗下品牌1000亿元。

安踏而立已至,以消费者为中心和通过对人、货、场的重塑,形成产品开发、运营到营销的良性闭环,推动安踏集团旗下各品牌由“知名品牌”向“至爱品牌”升级,与消费者形成“品牌共鸣”的深度链接。

前路尚远,一切才刚刚开始,无论得意与失意,它都已经成为了国产品牌的一个典型与缩影。

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标签:爱心

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